_DSC7440_fotopatrikbergengrenwenner (kopia)_feature

Patrik Bergengren Wenner

Om tradition, familj och företagande

I 63 år har klädföretaget Indiska funnits i familjens Thamberts ägo. För åtta år sedan tog Sofie Gunolf över vd-posten, och därmed övergick stafettpinnen till tredje generationen. Lika fantastiskt som det är att driva ett familjeföretag, lika svårt kan det vara, anser Sofie Gunolf.

birgittastolt

Birgitta Stolt

Vinden viner och snön yr utanför Indiskas färgstarka huvudkontor i Frihamnen. På kontoret träffar vi Anders Thambert, ordförande i styrelsen och före detta vd och hans syster Christina Baines, vice styrelseordförande och hennes dotter Sofie Gunolf, nuvarande vd. Ämnet på agendan är generationsväxlingen inom företaget.

− Farsan levde på 1950-talet under knappa förhållanden. Han försörjde familjen genom sin sång och genom att köra rally. Han var en riktig affärsman, säger Anders Thambert.

”Farsan”, Åke Thambert, var en så kallad Gnosjökille som gjorde ett par affärsresor under 1940-talet till Egypten, Marocko och Libanon och sägs sedan ha “fått Orienten i blodet”. 1951 anmälde han sitt intresse att köpa Indiska utställningen på Regeringsgatan i Stockholm, som missionärsfrun Mathilda Hamilton öppnat 50 år tidigare. Han upptäckte bomull och naturmaterial under sina resor till Indien och bestämde under nyloneran att konceptet skulle handla om att sälja just kläder av naturmaterial.

Åren går, 1970-talet inträder och Anders Thambert, mellanbarnet i syskonskaran, blir erbjuden jobb i företaget. Året därpå får även Christina Baines frågan av sin far.

− Vi hade en tuff tid i mitten på 70-talet. Åke levde på “flugor”. Vi var hitberoende. Jag och Christina fick jobba med att bredda utbudet. Vi kunde inte leva på att varje år hitta fem nya flugor, säger Anders Thambert.

Med tiden får Åke Thambert en ny roll, som kulturbäraren i företaget berättar Christina Baines.

Till skillnad från Christina Baines och Anders Thambert så var Sofie Gunolfs dröm att få jobba på Indiska. Hon hängde ofta med mamma på helgerna, och minns än i dag de exotiska dofterna i Skärholmsbutiken.

− 1991 började jag på Indiska när jag hade tagit studenten. Men jag jobbade på somrarna när jag var 14, 15 och 16 år. Jag ville verkligen jobba på Indiska, det var min dröm. Alla sa till mig att skaffa något annat men det gjorde jag inte, jag ville jobba på företaget. Ibland kan jag känna jag skulle ha gjort de där åren, men min passion och intresse har alltid varit här på Indiska. Man måste följa sitt hjärta.

Under 2000-talet börjar Anders Thambert så smått tröttna på vd-rollen. Både han och Christina Baines har då funnits på toppen i 30 år.

− 2004 har vi en framtidsprocess. Vi pratar visioner och värderingar och det är dags att inviga det här huset. Två år senare, 2006, tar vi nästa kliv, då är det dags att stärka varumärket. Men då känner vi båda att det är de yngre som ska driva den här processen. Sofie blir då ägare av den processen och vi lämnar över det dagliga operativa arbetet.

 

Om tio år så ska man se Indiskas logga ”all over the place” i flera stora metropoler.

 

Sofie Gunolf får uppdraget att analysera sortimentet, öka lönsamheten, modernisera varumärket och att ta Indiskas hållbarhetsarbete vidare.

− Det var en traumatisk upplevelse för oss alla. Vad gör man som vd? Jag hade inte gått någon kurs. Vi satte igång ett jättearbete med att modernisera Indiska. Anders gjorde allt för att inte lägga sig i och jag gjorde allt för att klara mig själv. Tittar vi tillbaka så kunde vi ha gjort annorlunda. Vi ville vara snälla mot varandra. Inför nästa generationsskifte ska vi ha en nedtrappning, säger Sofie Gunolf.

De pratar om hur svårt det var med avslutet samt att ta över ledarrollen.

− En sådan här situation måste man vara beredd på. Det blir en identitetskris, precis som för många vid pension. Det kan vara småsaker som: “Varför ringer ingen i dag?” och “Varför får jag inga mail?”. Sofie kastades in från ett ansvar över 20 personer till 700 medarbetare. Jag tror att man kan göra generationsbytet mycket smidigare. Ha en mjukare övergång. Vi är en familj och ska stödja varandra. Det blev en alltför stor skiljelinje.

Alla tre betonar vikten av att ha tydliga roller gentemot varandra och ständigt föra dialog. Att vara öppna och ärliga mot varandra.

– Lika fantastiskt det kan vara att driva ett företag – lika svårt kan det vara, säger Sofie Gunolf.

− Du sover, äter och andas familjeföretag. Det är viktigt att ha en transparens i familjen. Man måste lära sig vad som är företaget och vad som är familjen. Ha de olika hattarna på sig. Vi har våra möten där vi pratar familjefrågor, företagsfrågor, ägarfrågor och kulturfrågor. Men det viktigaste måste vara att det är kul och att man brinner för jobbet.

Indiskas arbete med sociala frågor, etik och miljö har varit en angelägenhet sedan start. De senaste tio åren har arbetet trappats upp, säger Sofie Gunolf. Efter att ha tittat på etiska och sociala frågor har företaget de senaste tio åren även fokuserat mer på miljö- och vattenfrågorna.

I år befinner sig Indiska i ett viktigt skede då företaget ska gå från att vara ett mellanstort nordiskt företag till att bli ett stort internationellt bolag. Det är dags att gå utanför Skandinavien. Näst på tur står Tyskland.

− Om tio år så ska man se Indiskas logga ”all over the place” i flera stora metropoler. Även i Indien. Vår uppgift är att färgsätta, krydda och stimulera sinnena, och göra det på bästa möjliga sätt för människor och miljö, säger de avslutande i kör.